W wywiadach z wybitnymi przedsiębiorcami, zawartych w Księdze dobrych praktyk najlepiej zorganizowanych polskich firm, ewidentny jest nacisk, jaki przedsiębiorcy ci kładą na wykształcenie w firmie wysokiej kultury organizacyjnej. Niemal w każdym wywiadzie kultura organizacyjna wymieniana jest jako czynnik o wymiernym przełożeniu na długotrwały sukces przedsiębiorstwa na rynku, a także jako warunek dobrej atmosfery panującej wewnątrz firmy.
Czym jest owa kultura organizacyjna?
Kulturę organizacyjną definiuje się jako zbiór norm, przekonań i zwyczajów, który obowiązuje w przedsiębiorstwie. Jako system wartości reprezentowany przez większość osób tym przedsiębiorstwem zarządzających oraz w tym przedsiębiorstwie zatrudnionych. Kultura organizacyjna jest więc wypadkową postaw ludzi, którzy tworzą daną firmę.
Gdy kultura organizacyjna w firmie jest wysoka, pracownicy utrzymują dobre relacje między sobą oraz ze swoimi przełożonymi. Praca odbywa się według doskonalonych przez lata procesów i procedur, a nie w ramach chaotycznego gaszenia pożarów w ciągłym stresie i napięciu. Błędy traktowane są jako szanse na dalsze usprawnianie tych procesów, a nie jako pretekst do obcięcia premii. Struktura stanowisk jest płaska, a pomiędzy poszczególnymi poziomami przebiega szczera komunikacja w obu kierunkach – w tym konstruktywna krytyka. Pracownicy czują się istotnymi członkami większej całości, a właściciele i kierownictwo nie czują się na tle tej całości elitą. Ci pierwsi rozumieją misję przedsiębiorstwa, a ci drudzy swoim zachowaniem i decyzjami potwierdzają szacunek dla przyjętego systemu wartości. Te same zasady odpowiedzialności dotyczą jednych i drugich.
Gdy kultura organizacyjna w firmie jest niska, panująca w niej toksyczna atmosfera czyni pracę udręką. Relacje między pracownikami a kierownictwem podporządkowane są „prawu silniejszego”. Poszczególne działy ze sobą nie współpracują, lecz rywalizują lub nawet robią sobie na złość. Prowadzi to do powstawania wewnątrz firmy odizolowanych „silosów”, pomiędzy którymi przebiega jedynie formalny przekaz oziębłych komunikatów. Praca odbywa się według nakazów przełożonych. Pracownik niższy rangą nie ma w procesie (którego jest częścią) nic do powiedzenia – rzadko ma w ogóle szansę zostać wysłuchanym. Nie widzi żadnej firmowej misji; pracuje motywowany jedynie zarabianymi pieniędzmi i gdyby tylko znalazł bardziej intratną ofertę, zmieniłby pracodawcę bez mrugnięcia okiem. Większość załogi ma poczucie, że napycha kieszenie swoich szefów, z którymi nie łączy ich żadna relacja, gdyż ci drudzy mają się za „lepszych” i na kontakty ze zwykłymi pracownikami szkoda im czasu.
Gdy nowy pracownik trafia do firmy, w której panuje wysoka kultura organizacyjna, szybko zdaje sobie sprawę, że jeśli nie dorówna panującym standardom, nie zyska sobie uznania wśród kolegów i koleżanek z pracy. Obserwując innych podczas pracy, widzi, że nieuczciwość, nierzetelność i miganie się od obowiązków są niemile widziane i będą piętnowane. Widzi, że firma, do której trafił, to zespół ludzi pracujących na rzecz wspólnego celu, świadomych swoich zadań i pomagających sobie nawzajem w ich realizacji. Widzi, że szef czy szefowa to również członkowie tego zespołu, których oddanie i zaangażowanie nie ulegają wątpliwości, którzy również popełniają błędy i potrafią się do tych błędów przyznać. Klienci i dostawcy postrzegani są jako partnerzy (których interes też należy mieć na względzie), a nie „frajerzy” (których można naciągnąć czy oszukać).
Gdy nowy pracownik trafia do firmy, w której panuje z kolei niska kultura organizacyjna, koledzy i koleżanki z pracy szybko pokazują mu, gdzie i kiedy może sobie pozwolić na olewatorstwo, jak najskuteczniej „udawać, że się pracuje”, a także o czym szefostwo ma się nie dowiedzieć. W takiej firmie to rzetelność i uczciwość są niemile widziane – bo eksponują niechlujstwo innych. Szefostwo z kolei nie zadaje się ze zwykłymi pracownikami, klientów próbuje naciągać, a z dostawców wycisnąć co tylko się da. Firmowe zasady to jedynie puste hasła przywieszone w kantynie, których nikt, na czele z kierownictwem, nie traktuje poważnie. Niby wszyscy są równi, ale w praktyce jest jak W Folwarku zwierzęcym George’a Orwella – są równi i równiejsi. Praca w takiej firmie to męczarnia tolerowana jedynie dla wypłaty.
Przedstawione tu opisy dotyczą dwóch skrajności. W rzeczywistości prawdopodobnie nie spotkamy ani firm idealnych, ani firm absolutnie patologicznych. Zamiast tego poszczególne przedsiębiorstwa plasują się w jakimś punkcie szerokiego spektrum znajdującego się pomiędzy tymi dwoma skrajnościami. Nie zmienia to faktu, że każda zmiana w kierunku wyższej kultury organizacyjnej to zmiana na lepsze, która w długim okresie przyniesie korzyści. I odwrotnie, akceptowanie dryfu w kierunku biznesowej patologii w przyszłości odbije się właścicielom czkawką.
Kultura, jaka obowiązuje w danej organizacji, choć pozornie nieuchwytna, nienamacalna, ma ogromne znaczenie dla jej funkcjonowania. Warto ją wypracować i pielęgnować, a właściciele i pracownicy, jak również klienci i dostawcy, funkcjonować będą w ramach produktywnej symbiozy. Poza tym wiele wskazuje na to, że w najbliższych latach kultura organizacyjna może stać się kluczowym atutem w przyciąganiu do firmy najlepszych pracowników – a to przecież konieczne, jeśli chcemy aspirować o czołowe pozycje na rynku.
Znacznie więcej na temat kultury organizacyjnej dowiecie się od Krystiana Pluciaka, Autora Księgi dobrych praktyk najlepiej zorganizowanych polskich firm” oraz od naszych rodzimych przedsiębiorców, z którymi Krystian przeprowadził wywiady na temat realiów polskiego biznesu. Zdaniem zarówno Autora, jak i jego rozmówców, kultura organizacyjna to absolutny fundament, na którym należy budować solidną firmę.
Polecamy!
Księga dobrych praktyk najlepiej zorganizowanych polskich firm
Zapraszamy też na nasz kanał na YouTube, gdzie będziemy publikować fragmenty wywiadu z Krystianem, który przeprowadził zaprzyjaźniony podcaster, AgenTomasz:
https://youtu.be/mWzGuBAKQbw
Krzysztof Zuber