Krwiopijca czy ignorant cz. 1

Wolna, nie­skrę­po­wana sztucz­nymi zaka­zami czy naka­zami rządu (pań­stwa) dzia­łal­ność gospo­dar­cza, zwana potocz­nie: wol­nym ryn­kiem cha­rak­te­ry­zuje się m.in. tym, że każdy foul czyli nie­czy­sta gra, ude­rza zarówno w stronę, wobec któ­rej jest ona skie­ro­wana, jak i w tego, kto jest jej sprawcą. W tym sen­sie możemy mówić, że eko­no­mia jest sprawiedliwa.

Ilu­zja

Chciwy pie­karz, który z chęci zwięk­sze­nia zysków pod­nie­sie cenę swego pie­czywa, narazi się na spa­dek jego sprze­daży, a tym samym spa­dek docho­dów, pew­nie także i zysków. Pro­du­cent samo­cho­dów, zwięk­sza­jący z chci­wo­ści wolu­men pro­duk­cji, naraża się na spa­dek ich ceny, a tym samym na ogra­ni­cze­nie obro­tów i zysku. Hote­larz, który dla oszczęd­no­ści zre­zy­gnuje z pew­nej ilo­ści poko­jó­wek, ryzy­kuje spa­dek stan­dardu pokoi hote­lo­wych, a to z kolei wiąże się z koniecz­no­ścią obniżki cen za noc­leg. Fabry­kant, który źle trak­tuje swo­ich pra­cow­ni­ków, szcze­gól­nie, gdy płaci im mniej niż inni pra­co­dawcy, naraża się nie tylko na to, że naj­lepsi pra­cow­nicy od niego odejdą i wzmoc­nią załogę u kon­ku­renta, spad­nie też ogólna moty­wa­cja per­so­nelu do dobrej pracy. Korzy­ści (oszczęd­no­ści) powstałe z zani­ża­nia płac są z reguły ilu­zo­ryczne i nie rekom­pen­sują naj­praw­do­po­dob­niej strat spo­wo­do­wa­nych fluk­tu­acją kadr i lek­ce­wa­żą­cym sto­sun­kiem do pracy, a jeśli już, to zysk będzie krót­ko­trwały.
Eks­pe­dientka, która zara­bia 4 zł na godzinę, rezy­gnu­jąc z pracy, traci oka­zję do zaro­bie­nia 4 zł na godzinę. Tyle to ona dosta­nie wszę­dzie. Eks­pe­dientka zara­bia­jąca 11 zł na godzinę, zanim zre­zy­gnuje ze swego sta­no­wi­ska musi się poważ­nie zasta­no­wić. Nie­wielu pra­co­daw­ców jej tyle zapłaci. Siłą rze­czy, obie panie będą miało różny sto­su­nek do wyko­ny­wa­nej pracy. Nie trzeba być eks­per­tem, aby wie­dzieć, że tak która zara­bia wię­cej będzie swoją pracę trak­to­wała z więk­szym respek­tem. Ten respekt, o czym napi­szemy w następ­nej czę­ści tego arty­kułu, prze­kłada się na wyż­szą wydaj­ność pracy, a tym samym, na wyż­szy zysk pra­co­dawcy.
Robot­nik, który ceni swoje miej­sce pracy, dba o nie. Utrata cze­goś cen­nego jest zwy­kle bole­sna. Dzieje się tak przy zało­że­niu, że rynek jest wolny, kon­ku­ren­cyjny, a war­tość pracy wyko­ny­wa­nej przez zatrud­nio­nego jest wyż­sza od pła­co­nej mu płacy.
Dla­tego, mądry pra­co­dawca wyna­gra­dza swo­ich pra­cow­ni­ków tak, aby cenili swoje miej­sca pracy. Nie robi tego rzecz jasna bez­in­te­re­sow­nie. Pra­cow­nik, zado­wo­lony ze swo­jej pracy, pra­cuje lepiej, chęt­niej, wydaj­niej, anga­żuje się w dzia­łal­ność firmy, wra­sta w nią, jest kre­atywny, życz­liw­szy, sło­wem jest źró­dłem dodat­ko­wej war­to­ści.
Zary­zy­kuję tezę, że im lepiej pra­co­dawca trak­tuje pra­cow­nika, tym wię­cej na nim zara­bia. Mityczny wyzysk kapi­ta­li­styczny to chwyt pro­pa­gan­dowy wyko­rzy­sty­wany przez lewicę w walce z kapi­ta­li­stycz­nym porząd­kiem świata i nie ma nic wspól­nego z rze­czy­wi­sto­ścią. Jeśli jakiś wyzysk ist­nieje, to stroną wyzy­ski­waną jest raczej pracodawca.

Trzy kroki do bogactwa

Pra­cow­nik, nawet ten naj­niż­szego szcze­bla, jest wizy­tówką stan­dardu firmy. Nie bez powodu Sam Wal­ton wymy­ślił zasadę „trzech kro­ków”, wedle któ­rej każdy pra­cow­nik, nawet nie mający kon­taktu z klien­tem, nawet fir­mowy dekarz czy palacz CO mają obo­wią­zek uśmiech­nąć się do każ­dej osoby, która zbli­żyła się do niego na odle­głość co naj­mniej na trzy kroki. Te „trzy kroki” to sym­bol, cho­dzi o wytwo­rze­nie odru­chu uśmie­cha­nia się do ludzi, bycia miłym, uprzej­mym, bo to two­rzy atmos­ferę wokół firmy. Na rynku ogrom­nej ilo­ści kon­ku­ru­ją­cych ze sobą pod­mio­tów, rzadko kiedy cho­dzi o coś wię­cej niż o jakość obsługi. Czasy znacz­nych róż­nic ceno­wych czy jako­ścio­wych należą do prze­szło­ści. O wybo­rze proszku do pra­nia, samo­chodu czy den­ty­sty decy­duje spo­sób, w jaki pro­dukty te lub usługi są nam dostar­czane bądź świad­czone. War­tość wszyst­kich pozo­sta­łych para­me­trów, jak: jakość, trwa­łość, wygląd, czy cena jest w więk­szo­ści pro­duk­tów podobna.
Rein­gold Wurth na początku ist­nie­nia swo­jej firmy Wurth (uchwyty, zawiasy, haki) zauwa­żył, że gros jego klien­teli to zapa­leni kibice spor­towi. Dla­tego już od ponad 60 lat znaczną część zysków inwe­stuje w spie­ra­nie ini­cja­tyw spor­to­wych; klu­bów, zawo­dów, buduje obiekty spor­towe etc.
Arthur Łukow­ski, nasz rodak z USA, zało­ży­cie­lem i wie­lo­letni mena­dżer sieci wymiany oleju w samo­cho­dach, Oil Express, chlubi się swoją metodą szko­le­nia pra­cow­ni­ków. Kurs trwa 10 dni; przez pierw­sze 9 dni Łukow­ski uczył nowo­przy­by­łych spo­sobu odbie­ra­nia tele­fonu, w ostatni, dzie­siąty dzień zapo­znaje ich z tech­no­lo­gią wymiany oleju w samo­cho­dzie. A trzeba wie­dzieć, że sieć Oil Express obsłu­guje ponad 300 marek samo­cho­dów. Wie­dząc o tym, że sieci wymiany oleju ist­nieje w każ­dym sta­nie co naj­mniej setka, Łukow­ski zro­zu­miał, że o wybo­rze tej czy innej sta­cji zde­cy­duje dro­biazg. Może nim być przy­ja­zny tembr głosu lub uśmiech osoby, odbie­ra­ją­cej tele­fon. Innymi słowy, zro­zu­miał, że renoma jego biz­nesu, a tym samym jego oso­bi­ste dochody, zale­żeć będą od zacho­wa­nia się jego pra­cow­ni­ków. Wal­ton, Łukow­ski, czy Wurth zro­zu­mieli, że ich naj­waż­niej­szym zada­niem (prócz bie­żą­cego zarzą­dza­nia firmą) jest pil­no­wa­nie jej renomy. Żad­nego z klien­tów Wal-martu, Wurth czy Oil Express nie inte­re­suje zakres wie­dzy pre­zesa, jego apa­ry­cja, a nawet jakość ofe­ro­wa­nych pro­duk­tów lub usług, ich inte­re­suje atmos­fera, jaką każda z tych firm two­rzy, a zwłasz­cza to, czy każdy jej sprze­dawca, mecha­nik, księ­gowy nale­ży­cie trosz­czy się o niego samego.
Co z tego, że Arthur Łukow­ski czy Rein­gold Wurth są być naj­mil­szymi ludźmi świata, jeśli ope­ra­torka tele­fo­niczna czy osoba zaj­mu­jąca się rekla­ma­cjami sprzętu w ich fir­mach zacho­wują się wobec klien­teli po cham­sku. Prze­ciętny klient bar­dzo rzadko kon­tak­tuje się z ludźmi wyso­kiego szcze­bla zarzą­dza­nia. Jego kon­takt z firmą odbywa się poprzez szcze­bel średni lub nawet niż­szy.
Wła­ści­ciel firmy, jej mena­żer, który tego nie rozu­mie, nie dba o swoją klien­telę, czyli nie wie co robi. Wcze­śniej jed­nak musi zro­zu­mieć, że dba­łość o klien­telę jest pochodną jego dba­ło­ści o zatrud­niony personel.

Stra­cić, żeby zarobić

SAS z Pół­noc­nej Karo­liny, USA, to naj­więk­sza na świe­cie firma software’owa, znaj­du­jąca się w pry­wat­nych rękach. Jej wła­ści­ciel, Jim Good­ni­ght, zwol­niony z pre­sji akcjo­na­riu­szy może sobie pozwo­lić na dość nie­sche­ma­tyczne decy­zje. Przy­kła­dowo, z jego wyboru, pra­cow­nicy SAS mają prawo korzy­sta­nia z zakła­do­wych żłob­ków i przed­szkoli, są za darmo szko­leni, otrzy­mują dofi­nan­so­wa­nie na stu­dia dla sie­bie i dzieci, mają dar­mowy dostęp do siłowni, pola gol­fo­wego, kortu teni­so­wego etc. Cała ta dar­mowa nad­bu­dowa kosz­tuje firmę zawrotną kwotę pra­wie 100 mln dol. rocz­nie.
Jak to moż­liwe, że bez ustawy naka­zu­ją­cej pra­co­dawcy goto­wa­nie pra­cow­ni­kom zup z wkładką mię­sną, obu­wia orto­pe­dycz­nego i innych świad­czeń naka­zy­wa­nych przez pol­skie prawo pracy, Jim Good­ni­ght dobro­wol­nie wyrzuca tyle pie­nię­dzy w błoto?
Filan­trop czy wariat?
Ani jedno, ani dru­gie. Jim Good­ni­ght to dobry biz­nes­men. Wyli­czył, że taki wyda­tek mu się opłaca. Średni staż spe­cja­li­sty zatrud­nio­nego w SAS, przy porów­ny­wal­nej (a nie­kiedy nawet niż­szej) płacy, jest bli­sko trzy­krot­nie dłuż­szy niż w fir­mach kon­ku­ren­cyj­nych, wli­cza­jąc w to Oracle czy Micro­soft. W cza­sie, gdy sta­ty­styczny pra­cow­nik SAS zmieni pracę raz, pro­gra­mi­sta Oracle czy Micro­soft zmieni ją trzy razy. Odej­ście pra­cow­nika doświad­czo­nego i prze­ję­cie nowego, bez doświad­cze­nia wymaga nakła­dów na szko­le­nie. Pan Good­ni­ght wyli­czył, że szko­le­nie tych fluk­tu­ują­cych ludzi kosz­to­wa­łoby go 300 mln dol., a więc trzy­krot­nie wię­cej. Dzięki tym wszyst­kim świad­cze­niom eks­tra zatrzy­muje per­so­nel przy sobie, oszczę­dza­jąc na fluk­tu­acji załogi dwa razy wię­cej niż kosz­tują go żłobki, korty teni­sowe, czy waka­cje na koszt firmy.
Dla­czego przy­kład SAS nie jest zaraź­liwy? Czy w innych fir­mach dobro­wolne świad­cze­nie pra­cow­ni­cze nie przy­nio­słyby korzyści?

Jan M. Fijor
”” 2006-10-09